생산 관리 #11 - 효과적인 공급사슬

안녕하세요 자유로입니다.

오늘은 생산관리 전공내용 효과적인 공급사슬에 대한 부분과 실무자 생각에 대해서 적어보려합니다.

공급사슬은 무엇일까요? 우리가 사용하는 제품이 어떻게 만들어질지에 대해서 생각해봅시다.

예를 들어 지금도 근처에 있는 펜한자루를 보세요. 펜은 어떻게 만들어질까요?

 

 

펜을 만들기 위해 전체의 외각을 차지하고 있는 부분의 껍데기 사출성형이 진행되어야 할 것이고, 조립이 되어야 할 것이고 잉크를 넣어줘야 할것입니다. 그리고 최종 테스트를 해서 판매되겠죠? 이 모든 과정을 한 생산업체에서 다 관여하기는 사실상 힘듭니다. 그러므로 자재를 납품받고 생산하고 조립하고 검사하고 마지막으로 고객에게 판매하는 과정까지는 다양한 업체들이 상호작용하여 만들어집니다. 이 과정을 통털어 공급사슬이라고 이해하시면 될것 같습니다.

공급 사슬과 재고

 

 

제조업

제조업체에 대한 공급 사슬설계의 근본적인 목적은 자재의 흐름을 관리함으로써 재고를 통제하려는 것이다. 전형적인 제조업체는 매출액의 60%이상을 서비스와 자재를 구매하는데 지출하는데 반면에, 서비스 업체는 단지 30% 내지 40%를 지출한다. 자재가 매출액에서 차지하는 비중이 커서 제조업체들은 자재비용을 조금만 줄여도 큰 이익을 얻을 수 있다. 이것이 공급사슬 관리가 핵심 경쟁무기인 이유이다.

제조업체에 대한 공급사슬은 복잡할 수 있다. 그러나 많은 기업들이 수백개의 공급사슬을 가지고 있기 때문에 여기 그려진 공급사슬은 매우 단순화된 것이다. 공급자들은 공급사슬 내에서 차지하는 위치에 따라 분류하기도 한다. 여기에서, 1단계 공급자는 제조업체가 직접 사용하는 자재나 서비스를 공급하며, 2단계 공급자는 1단계 공급자에 납품한다. 모든 회사는 자신들의 공급체인에서 같은 수의 수준을 가지고 있는 것은 아니다. 예를 들어 고객사양에 따라 제품을 설계하는 기업의 공급사슬에서는 유통센터가 없고, 보통 제품을 고객에게 직접 수송한다.

 

 

재고와 공급사슬

공급사슬관리의 가치는 공급사슬의 복잡성이 인식될 때 명확해진다. 여러 공급업자들의 성과가 서비스나 제품이 공급사슬의 다음 단계로 나가는 흐름을 결정한다. 그러나 자재의 흐름은 재고의 수준을 결정한다. 최고의 회사에도 너무 많은 재고가 생길 수 있다. 예를 들어 어떤 해에 아마존은 개구리 커밋 전화기의 수요를 과대 예상하여 50주 공급량만큼의 재고를 가지게 되어 창고운영과 고객에 대한 서비스에 부담을 주게 되었다 개선된 예측 프로세스, 창고 운영의 선택적인 아웃소싱, 최첨단의 자동화와 기계화는 아마존의 시설에서 자재의 흐름을 개선하였고 결과적으로 공급사슬의 효율성과 성과를 개선하였다.

 

 

재고란 고객 수요를 만족시키고 서비스나 재화 생산을 지원하기 위해 비축한 자재를 말한다. 재고가 어떻게 비축되는지 물탱크에 비유하면서 설명하면 탱크에 물이 유입되면 수위가 높아진다. 물의 유입은 철강, 부품, 사무용품, 완제품 등의 투입을 의미한다. 물의 높이는 공장이나 서비스 시설이나 창고 또는 소매점이 보유한 재고량을 의미한다. 탱크에서 물이 유출되면 수위가 떨어진다. 물의 유출은 재고로 비축된 자재에 대한 수요를 의미하는데, 허피 자전거에 대한 고객의 주문, 가구나 음식이나 빈 같은 물자요구 등을 예로 들수 있다. 불량품 발생도 가용 재고를 줄이기 때문에 유출로 비유할 수 있다. 결국 유입과 유출이 모두 재고수준에 영향을 미친다. 자재 유출보다 유입이 많으면 재고가 늘어나고 유출이 많으면 재고가 줄어든다. 

공급사슬경영의 근본적인 질문은 얼마나 많은 재고를 가지고 있어야 하느냐이다. 이 질문에 대한 답은 재고를 유지하는 것의 유리한 점과 불리한 점 사이의 상쇄관계이다. 상황에 따라 재고를 작게 가지고 있어야할 유인은 재고를 많이 가지고 있어야 할 유인보다 크거나 작을 수 있다.

 

 

실무자 생각 : 재고에 대하여

 

1. 과잉재고는 변화에 대한 대응력이 떨어져 고객의 신뢰를 잃게 만든다.

 

실무를 하면 재고에 대한 중요성에 대해서 많이 알게된다. 안전재고와 적정재고의 수준이 있는데 이러한 기준으로 각 자재들이 설정되어 입고되곤 하는데 이러한 수준을 넘어섰을 때, 문제 발생으로 인한 설계변경이나 로트불량에 대응하기 어렵기 때문에 적정재고를 유지하려고 한다. 이 경우 재고수준이 높으면 좋지 않은 예이다.

 

가령 a제품의 치명적인 문제 때문에 설계변경이 필요하다고 하면, 재고가 너무 많으면 소요시점이 발생하여 잘못하면 전부 폐기해야할 수도 있는 상황에 처한다. 이런 경우에 설계변경이 적용되지 않은 제품을 계속 쓰게 된다면 고객의 만족도를 떨어뜨려 추가 수주의 위험이 발생할 수 있다.

 

2. 과잉재고는 공간의 낭비를 야기시킨다.

 

재고수준이 높은 경우에 또 하나의 문제는 재고에 필요한 공간사용량이 커져 공간당 창출할 수 있는 생산성이 낮아지게 된다. 보통 가용가능한 공간의 면적과 매출액을 비교하는 경우가 생기는데 과잉재고는 정작 생산에 필요한 공간에 재고를 유지하게 됨으로써 공간활용성을 떨어뜨린다. 공간의 낭비 뿐만이 아니라 그런 과잉재고를 관리하는 범위가 커질수록 생산에 집중해야하는 관리력이 엉뚱하게 재고를 관리하는 관리력으로 변질될 수 있고 추가적인 낭비를 야기시킨다.

 

 

반대로 재고를 극단적으로 줄이게 되면 어떻게 되는가?

 

 

1. 재고수준이 낮은 경우 준비교체의 낭비가 발생한다.

업무를 하다보면 모든 것이 사실 상충되는 관계이다. 생산성을 극단적으로 끌어올리면 품질수준이 떨어지는 것처럼 모든 내용이 거의 대부분 상충된다. 재고도 마찬가지다 과잉재고는 위와 같이 공간과 비용, 그리고 변화에 대한 대응력을 떨어뜨리지만 극단적으로 재고수준을 감축할 경우에는 제조 생산 내 설비들에 대해서 적은 재고를 유지하려 set up, 사양별, 아이템별 준비교체 횟수가 증가할 것이다. 이런 경우도 마찬가지로 비부가가치 생산시간에 해당함으로 낭비라 볼 수 있다.

준비교체 횟수만 늘어나는게 아니라 준비교체를 하면서 발생하는 모든 프로세스에 대하여 공수투입도 늘어날 뿐아니라 초물의 낭비도 발생하게 된다. 

 

2. 재고수준이 극단적으로 낮은 경우 고객수요를 만족시키지 못할 수도 있다.

이 이야기는 설비비가동이 없는 경우에는 해당하지 않는다. 하지만 보통 어떤 제조업체에 가더라도 비가동은 발생하기 마련이다. 특히 생산현장에서는 통제하지 못하는 변수들이 곳곳에서 튀어나오는게 현실이다.

인원이 빠지거나, 설비가 고장나거나, 업체에서 자재공급을 하지 못하거나 등등 많은 이유에서 정상생산이 어려운 일이 발생하게 되고 이 경우 극단적으로 재고를 낮추면 고객의 수요에 대응하지 못하게 되는 상황까지 연출되기도 한다.

 

 

정리하며

 

그럼 어떻게 해야하는가? 제조업에서 일하는 사람들은 많이 듣는 이야기지만, 제조업의 본질, 존재가치를 따르면 된다.

제조업 뿐만 아니라 회사의 존재가치, 회사나 어떤 사업장이든 존재가치는 명확하다. 바로 돈을 벌기 위해 있는 것이다. 돈을 벌고 오랜시간 사업장을 지속하기 위하여 존재하는 것이다.

 

나는 일전에 재고에 대한 감축을 실행하기 위해 적정재고를 위하여 재고량에 따른 준비교체 횟수 증가공수와 재고금액의 증가에 대한 비용효과를 분석한 적이 있는데 결국 극단적으로 갔을 때는 둘다 불합리하고 적정 수준을 산출하는 과정에서 정확한 회계적 분석이 필요하다.