생산 관리 #2 - 운영 관리와 생산 관리 지표

운영관리와 생산관리 지표

운영관리와 생산성 지표에 대해 전공자료 및 실무내용을 기술해본다.

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생산성 향상 및 경쟁상황 그리고 노동력의 변화, 환경 이슈 등 새로운 추세가 변화하면서 운영관리에 매우 많은 영향을 미친다. 특히 시대가 급변하는 만큼 전염병과 에너지 부족 그리고 밀과 식량 등의 직접 자원들이 부족해지면서 조금 더 빠르고 우리 삶의 크게 영향을 미치기 시작했다. 가속적인 변화는 또한 기술의 진보에 따라 더욱더 빠르게 진행되고 있다.

이러한 가속되는 변화 속에서 직면한 운영관리의 과제에는 어떤 것들이 있는지 한번 살펴보기로 한다.

 

생산성 향상이 필요하다. 생산성은 산업, 기업, 경제, 프로세스 성과를 나타내는 가장 기본적인 지표이다. 경쟁자들과 매 순간 경쟁하는 기업들은 기업이 올바른 방향으로 나아가고 있는지에 대한 성과지표가 필요하고 그중 가장 크게 볼 수 있는 게 바로 생산성에 대한 지표이다. 생산성은 생산된 재화나 서비스 등에서 산출의 가치를 임금이나 원가 장비 등 사용된 투입의 가치로 나눈 값이다.

 

생산성 = 산출/투입

 

제조업과 서비스업의 해당 지표인 생산성 향상을 비교하면 흥미롭고 놀랍기도 한데 예를 들어 미국 서비스업의 경우 고용수준은 급속히 증가하는데 제조업의 고용수준을 앞지르고 있다. 하지만 생산성 향상은 서비스업이 훨씬 낮은 수치이다. 세계에서 어느 곳에서든 서비스 생산성을 향상이 정체되면 삶의 질도 향상이 정체된다. 일본, 독일 주요 선진국도 비슷한 문제에 직면하고 있다. 그래도 개선의 발전 가능성은 있다. 국내 그리고 국외에서 급격한 투자가 증가하고 있는데 격화된 기업 간에 경쟁이 생산성 향상에 더욱더 자극이 되고 있다. 정보의 전달 그리고 기술에 대한 서비스 업체의 투자 증가도 생산성을 높이고 있다.

 

 

관리자는 여러 가지로 의미 있는 지표를 선정하여 모니터링함으로써 개선이 필요한 부분을 파악할 수 있다. 예를 들면 한 보험사의 관리자는 한 주에 한 장이 처리한 평균 보험계약 건수를 기준으로 사무 생산성을 측정할 수 있다. 카펫회사의 관리자는 설치 기사의 생산성을 그 기사가 시간당 설치한 카펫의 면적으로 측정할 수 있다. 이런 지표는 노동생산성을 나타내는 것으로 작업자 1인당 또는 작업 시간당 산출을 측정하는 것이다. 비슷한 척도를 써서 기계 생산성을 측정할 수도 있다. 종합 생산성은 생산과정에 한 가지 이상의 자원이 쓰인 경우에 산출하는데 사용하는 지표이다.

예를 들면 산출 가치가 투입 된 노무비와 재료비 간접비경비의 합으로 나눈 값을 이용할 수 있다.

 

 

보통 일반적인 제조업에서는 생산성이란 노동생산성/기계 생산성을 포함한다. 노동생산성은 1시간에 만드는 제품의 수를 나타내는 UPH (Unit per hour) 이라고 하고 또 이것을 시간당 한 명이 몇 개의 제품이 만들어 내는지를 측정한 UPMH(Unit per man hour) 라고 표현하기도 한다. 이러한 지표는 단순히 측정 지표가 아니라 각 공정/라인의 capa를 조사하는 것을 기준으로 중장기 사업계획과 수요변동에 따른 자원 변경 계획을 세울 때 사용하는 기본적인 데이터가 된다.

생산관리는 공정별,라인별, 제품별 시간당 생산량을 훤히 알고 있어야 하는데 이유는 위와 같기도 하지만 하루의 스케줄을 수립하는데 투입되는 시간을 정확히 할당해 줄 수 있어야하기 때문이다. 

 

 

경영진의 역할은 무엇일까? 프로세스 방식이 생산성 향상에 결정적인 역할을 한다. 중요한 것은 프로세스들의 개별적 성과가 아니고 집단적 성과이므로 공급사슬 수준의 생산성을 검토해야 한다. 공급사슬이란 무엇일까? 너무 어려운 개념보다는 공급사슬 역시 프로세스와 같다는 부분에서 투입과 산출이 있는 부분이고 전후 간의 관계에서 어떤 목적을 가지고 생산활동을 하는 유기적 결합체라고 생각해도 될것 같다. 투입원가 대비 산출의 상대적 가치를 증가시켜야 한다. 투입이 동일 하더라도 산출량을 늘리거나 산출의 품질을 높이면 생산성이 높아진다. 또 투입은 줄이면서 같은 산출을 유지해도 생산성은 높아진다.

 

글로벌 경쟁, 대부분 기업은 지속해서 성장하려면 고객 공급자, 설비입지, 경쟁의 문제에서 세계적인 관점을 통해 보아야 한다는 점을 안다. 기업들은 해외 현지에서 생산설비를 갖추어 생산활동을 하면 수입품 구매에 대한 현지 고객들의 반감을 줄일 수 있어서 시장을 확대할 수 있음을 알았다. 미국 공장을 건설했는데, 생산지가 미국임을 보여주는 표지가 부착된 상품을 원하는 고객을 잡는 것이 주 이유였다. 기업들은 자국의 경제 상황이 불안정할 때 외국에서의 사업으로 현금흐름의 균형을 유지할 수 있다. 오늘날 대부분의 제품은 전 세계에서 자재와 서비스, 재화 등을 끌어와 합친 것이다. 

다섯 가지 상황의 전개가 훌륭한 글로벌 전략의 필요성을 강조한다. 

 

1) 교통 및 통신 기술의 발전

2) 금융기관에 대한 규제 완화

3) 수입 제품과 서비스에 대한 수요 증가

4) 수입 할당량의 감소와 유럽연합이나 북미 무역협정과 같은 지역별 무역블록의 형성에 따른 기타 국제 무역장벽

5) 상대적 원가 우위

 

중국과 인도는 임금은 낮으면서도 숙련돼 노동력의 공급처가 되었다. 90년대 말 기업들은 거대한 시장에서 우위를 점할 목적으로 또는 열악한 도로 및 철도 시스템과 노동력의 질을 의심하면서도 저렴한 인건비와 기술 수준이 낮은 제품을 생산할 목적으로 중국에서 물건을 생산했다. 하지만 오늘날 상하이의 푸동산업단지에 있는 최신 공장들은 미국과 세계의 여러 지역에서 팔리는 아주 다양한 제품들을 생산하기도 한다.

오늘날 기업은 더욱더 노동력이 상대적으로 저렴하고 공장건설 및 부지확보, 그리고 해당국에 정책에 따라 해외에 지사를 마련하는 게 당연시되기도 한다.