생산 관리 #5 - 린 시스템 설계 1편

린 시스템 설계 (1)

린 시스템 설계에 대한 기본적인 내용이다.

토요타 생산 시스템?

 

우수 자동차업체로 모범처럼 생각하는 회사를 하나 선택하라고 하면 아마 토요타를 생각하게 될 것이다. 토요타는 세계 어디에서나 볼 수 있다. 북미에만 13개의 공장이 있고 2008 회계 연도에 316,000명의 종업원이 891만 대의 차를 생산하여 GM을 제치고 세계 최대 자동차 업체의 지위를 차지했다. 이런 성공의 상당 부분은 토요타 생산 시스템 덕분이다. TPS(Toyota Production System) 은 오늘날 존재하는 세계에서 가장 높이 평가받는 린 제조시스템 가운데 하나이다. 그러나 이 시스템을 따라 하는데는 어려움이 가득하다. 무엇이 린 제조 시스템을 작동하게 하여 다른 자동차업체들과 달리 유독 토요타만 린 제조 시스템을 많은 공장에서 아주 성공적으로 사용할 수 있었을까?

 

대다수 외부인은 TPS를 토요타 자동차 공장 한번 둘러보면 쉽게 눈에 띄는 일단의 도구와 절차라고 생각한다. 그런 도구와 절차들은 TPS의 성공에 물론 중요하지만 핵심요인은 아니다. 대부분의 사람이 간과하는 중요한 사실은 지난 50년 동안에 걸쳐 토요타가 지속적 개선 프로세스를 통하여 학습조직을 구축했다는 점이다. 린 시스템은 효율 향상과 낭비감소를 위하여 끊임없이 개선을 요구한다. 토요타 시스템은 종업원들을 자극하여 스스로 더 나은 업무수행 방식을 찾는 실험을 하도록 한다. 실제로 토요타는 모든 생산 활동을 실험처럼 조직하며, 직위 고하를 불문하고 모든 종업원에게 과학적 문제 해결 방법을 교육 시킨다.

 

토요타 생산 시스템의 기저에는 네 가지 원리가 있다.

 

1. 모든 작업은 그 내용, 순서, 시기,산출을 완벽하게 상세히 정한다. 세세한 사항 하나하나 모두를 중요시해야 하며 그렇게 하지 않으면 개선의 기반이 없어진다.

 

2. 모든 고객-공급자는 직접 연결한다. 그리하여 관련된 사람, 서비스, 제품의 유형과 물량, 고객이 요구하는 방법, 그 요구를 만족시켜야 하는 시각 등 모든 것을 모호하지 않게 상세하게 정해 둔다. 고객-공급자 관계는 내부적일 수도 있고 외부적일 수도 있다.

 

3. 모든 서비스나 제품의 경로는 단순하고 직접적이라야 한다. 즉, 서비스나 제품은 비어있는 다음 사람이나 기계가 아니라 정해진 사람이나 기계로 간다. 이원리에 따라 종업원은 특정 작업장에 용량 문제가 있는지 판단하고 해결 방법을 분석할 수 있다.

 

처음 세 가지 원리는 종업원들이 일하는 방법, 상호작용하는 방법, 업무 흐름을 설계하는 방법을 구체적으로 정하여 시스템을 정의한다. 이런 상세한 규정은 사실상 시스템의 바람직한 작동 방식에 대한 '가설'이다. 예를 들어 한 작업장에 오류가 일정 횟수 이상 발생하면, 그 작업장의 종업원이 일하는 방법에 대한 가설은 기각된다. 그래서 네 번째 원리는 시스템에 대한 개선은 언제나 과학적 방법에 맞고, 교사의 지도에 따라 최하위 조직 단위가 주도해야 한다. 과학적 방법이란 입증 가능한 가설 형태로 다음 예처럼 명확히 표현해야 한다는 것이다. 이런 구체적인 변경을 하면 저런 구체적인 결과가 나올 것이다. 이어서 이 가설을 다양한 상황에서 검정해야 한다. 교사와 함께 일하는 것이 학습조직이 되는데 핵심적인 요인이다. 이렇게 하면 종업원들이 과학적 방법을 배워서 결국은 그들 스스로 교사가 된다. 마지막으로 최하위 조직 단위가 개선을 주도하는 것은 실제로 일하는 사람이 개선에 적극적으로 개입한다는 뜻이다. 경영자들은 종업원들을 대신하여 문제를 해결해주지 말고 그들을 코치만 하라는 말을 듣는다.

 

이 네 가지 원리는 거짓말처럼 간단하나, 따라 하기는 어렵다. 그래도 이 시스템을 성공적으로 구현한 조직은 변화에 적응하는 린 시스템의 혜택을 누린다. 토요타의 린 시스템은 토요타를 자동차 업계의 혁신적인 선두 주자로 만들었으며 토요타 성공의 중요한 초석 역할을 해왔다.

 

린 시스템은 기업의 모든 활동에서 낭비와 지연을 제거하여 부가가치를 극대화하는 운영 시스템이다. 린 시스템은 운영전략 프로세스 설계, 품질관리, 제약관리, 배치설계, 공급사슬 설계, 기술 및 재고관리를 포함하며 제조업과 서비스업에 모두 사용할 수 있다. 서비스 업체도 제조업체와 마찬가지로 고객에게 주문받아 서비스를 전달하고 대금을 수령한다. 또한 서비스업체도 서비스나 물건을 구매하여 수령하고 대금을 지급하며, 종업원을 채용하고 인건비를 지급한다. 이런 활동은 제조업에서나 서비스에서나 상당히 유사하다. 그리고 이런 활동에는 엄청난 낭비가 있는 것이 보통이다.

 

린 시스템 접근을 사용한 지속적 개선

 

린 시스템의 일반적인 요소들을 내장하고 가장 널리 알려진 시스템 가운데 하나는 JIT(just-in-time) 시스템이다. 토요타에서 JIT를 개발한 선구자 가운데 한 사람인 오노다이이치에 의하면 JIT 철학은 단순하지만 강력한데 여분의 재고와 용량을 잘라내고 부가가치가 없는 활동을 없애서 낭비를 제거하라고 요약할 수 있다. 기업에서 흔히 서로 연관된 형태로 존재하며 린 시스템을 구현하려면 반드시 제거해야 하는 여덟 가지 유형의 낭비 유형을 숙지하고 있어야 하고 현재의 제조시스템에서 해당 낭비들이 발생하는 것은 어떤 부분인지에 대한 조사가 필요하다.

 

다양한 낭비의 제거로 비 부가가치 시간이 사라지면 진정 부가가치를 창출할 수 있는 생산제조시스템이 완성될 수 있는 것이다. 이러한 것들을 한순간에 끝나는 것이 아니라 시간이 지날수록 기술이 진보할수록 적용할 수 있는 범위를 넓히고 혁신하고 실행해야 비로소 달성할 수 있다. 비부가가치란 무엇일까? 비부가가치란 제품을 제조할 때 직접 가치를 부여하지 않는 모든일을 뜻한다. 예를 들어 완성제품을 만들기 위해 부품들을 꺼내고 대기장소에 가져다 놓는 것은? 비부가가치이다. 반대로 완성제품이 조립되기 위해 부품과 부품사이에 볼트를 조이는 행위는 부가가치 행위이다. 이렇게 제품에 완성되기까지 직접적으로 필요한 행위들만 부가가치가 있다고 판단한다.