생산 관리 #6 - 린 시스템 설계 2편

린 시스템 설계 2편 , 제조현장 여덟 가지 낭비

린 시스템에서 바라보는 여덟 가지 낭비에 대하여 알아보자

 

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여덟 가지 낭비

 

지난 린 시스템 설계 1편에서 전체적인 내용을 살펴봤다. 린 시스템 설계는 가치를 극대화하는 생산제조 시스템이라고 설명했는데 가치를 극대화하기 위해서는 반대되는 개념인 "비 부가가치"를 최소화해야 한다.

린 시스템 설계에서는 이러한 비 부가가치에 대한 낭비로 여덟 가지 낭비를 이야기하고 있다.

 

1. 과잉 생산

 

필요하지도 않은데 미리 생산하여 불량품이 만들어지더라도 알아차리기 어렵게 하고 재고와 리드타임의 증가를 초래하는 행위이다. 과잉 생산할 경우에는 재고가 증가하고 증가한 재고에 대한 공간, 그에 수반되는 인프라에 대한 추가 비용이 들어갈 것이고 단순하게만 따져봐도 관리주체가 있어야 함으로 고정비 상승이 수반된다.

또한 공정 중 재고 (WIP : Work In Process)라고도 불리는 재고는 라인 생산 중 또는 작업 중 배치와 배치, 작업자와 작업자 사이에 쌓여있는 재고이다. 이러한 재고가 많을 시 작업자의 동선의 혼돈을 줄 수 있으며 움직임에 이롭지 못하다. 

또한 이런 공정 중 재고가 많이 쌓여있다는 뜻은 작업자 간, 배치 간 LOB , 즉 라인 밸런스가 맞지 않는다는 것을 뜻하기 때문에 제조시스템의 적신호로 봐도 무방할 정도의 낭비 요소이기도 하다.

 

2. 과잉 처리

단순히 기계로도 충분한데 고가의 정밀 장비를 사용하는 행위, 이것은 고가 자본재의 과잉비용을 초래한다. 쓸데없이 비싼 고급장비보다는 소규모 유연한 장비를 구입하여 쓴다든지 오래 사용한 기계라도 완벽하게 관리하여 사용하거나 가능한 경우라면 처리 단계들을 통합하면 과잉 처리를 줄일 수 있다.

뭐든지 과하면 탈이 나는 것이다. 회사는 최소한의 투입으로 최대한의 이윤을 추구하는데 존재 목적이 있다. 지속가능한 경영또한 앞선 내용이 전제로 깔린 뒤에나 가능한 부분이다.그 때문에 라인이나 프로세스를 설계할 때 과한 비용을 투자하는 것은 아닌지 반드시 살펴야 한다.

 

3. 대기

제품이 이동하지 않거나 처리되지 않고 있으면 시간 낭비가 발생한다. 대기의 주요 원인은 1회 연속 생산의 시간이 길거나, 물자의 이동이 비효율적이거나, 프로세스들이 긴밀하게 연결되지 않은 경우인데 이들로 인한 대기 시간은 많게는 제품의 총 리드타임의 90%까지 차지한다.

 

4.운반

프로세스 사이의 지나치게 빈번한 물자이동을 가리키며, 이에 따라 고객의 가치는 증가하지 않으면서 제품의 손상되거나 제품의 품질이 저하될 수 있다. 이러한 부분은 특히 자재나 아웃소싱의 범위를 정하는데 많은 검토가 필요하다. 물자가 지역사이에서 지속적으로 이동하는 과정에서 제품을 포장하고 상차하고 하차하고 옮기고 이러한 행위가 혹여 반복되고 있는지 아닌지 간소화할 수 있는 부분은 없는지를 고민해봐야한다. 제품 운반은 제품 자체의 핸들링을 증가시키고 이러한 핸들링 증가 자체도 낭비일 뿐만 아니라 핸들링 과정에서 일어나는 취급 불량에 주의하여야 한다.

 

5. 동작

구부림, 뻗기, 들어 올리기, 걷기 등의 동작과 관련된 불필요한 노력, 동작이 과도하게 많은 업무는 다시 설계하는 것이 좋다. 동작의 경우, 주로 모답스를 이용하여 설계하게 되는데 모답스로도 전체를 다 표현하지는 못한다. 그 때문에 공정이 설계된 뒤에 실제 동작분석을 통하여 차이가 얼마나 발생하는지를 확인하여 어느 부분에서 표준과 달리 낭비가 발생하는지 작업자는 어떤 포인트에서 힘들게 작업하는지에 대한 부분을 파악해야 한다. 동작은 단순히 사이클 시간을 줄이기 위해서도 필요하지만 더 중요한 것은 노동집약적인 사업체에서는 제품의 생산성과 피로도의 상관관계가 높기 때문이다.

작업자는 기계가 아니기 때문에 측정된 C/T로 지속적인 생산이 어렵다. 이러한 상황을 고려한다면 동작의 낭비 제거는 피로도까지 감안한 개선 활동이라고 볼 수 있다.

 

6.재고

품질 불량은 재작업과 폐기를 초래하며 생산 용량 손실, 일정 수립 활동, 검사 증가, 고객의 호의 상실 등과 같은 불필요한 비용을 야기한다. 특히 현업을 하다 보면 재고 절감에 대한 중요성에 대하여 많이 알게 될 수 있는데 재고는 특히 지속적 개선을 막기 때문이다. 사실 목 끝까지 재고를 줄이게 되면 고객사 납품에 문제가 발생될 소지도 있지만 그렇게 해야 정말 문제가 무엇인지 드러나기 때문에 린 시스템에서 필요한 행위이다. 또한 재고는 재고비용에 대하여 묶여있는 돈이라 여겨 무엇보다 낭비라 생각한다.

 

8. 종업원 활용 부족

종업원의 지식과 창의성을 알아내어 활용하지 못한다면 낭비제거 노력을 장기적으로 지속하기 어렵다.

무엇보다도 일은 사람이 하는 것이다. 종업원들의 활용이 적합한지 검토해야 하며 지속적으로 한가지 일에 매립되어 전체를 보지 못하게 되는 상황을 방지하여야 한다.

 

린 시스템의 목표는 위 여덟 가지 낭비를 제거하여 서비스나 재화를 필요한 만큼 생산하고 프로세스의 부가가치를 지속적으로 향상시키는 것이다. JIT 시스템은 자원, 정보 흐름, 의사결정 규칙을 조직한다.

 

개선이 필요한 분야에 주목을 집중시킴으로써 린 시스템은 품질과 생산성의 지속적 개선을 유도한다. 이런 프로세스 개선 방법을 이르는 일본어 단어가 가이젠이다. 카이젠의 핵심은 여유용량이나 재고가 프로세스 저변에 깔린 문제점을 숨긴다는 사실을 이해하는 것이다. 린 시스템은 문제가 노출될 때까지 용량이나 재고를 줄여서 경영자가 문제를 노출 하는 장치가 있다.재고 수준을 낮게 유지하고 시스템에 주기적으로 압박을 가하여 문제점을 파악하며 린 시스템의 요소들에 집중하는 것이 지속적 개선의 핵심이다. 예를 들어 네브래스카 소재 가와사키 공장은 주기적으로 안전재고를 줄여서 거의 0으로 만든다. 그리하여 공장의 문제점들이 드러나고 기록되어 나중에 종업원들에게 개선 과제로 배정된다. 문제점을 개선한 후에는 재고 수준을 줄어든 새로운 수준으로 영구히 정한다. 많은 기업이 이런 시행착오 방식을 이용하여 생산프로세스의 효율 향상을 이루었다.