생산 관리 #14 - 재고 유형과 감축의 방안(2)

 

재고감축의 방안 (2)

 

1. 수요예측을 개선하여 소비자의 불만을 줄인다. 수요 변화에 대한 조기 정보를 얻을 수 있도록 고객과의 협력 강화 메너니즘을 설계한다.

2. 구매 또는 생산할 품목의 리드타임을 줄여서 그 기간의 수요 불확실성을 감소시킨다. 예를 들어 가능하다면 리드타임이 짧은 인근의 공급업체를 선정한다. 

3. 공급의 불확실성을 줄이는 것이다. 공급업자들과의 협력 강화 메커니즘을 세우도록 한다. 생산계획을 부품 공급자들에게 알려주면 이들의 예측이 정확해져서 공급 신뢰성이 높아진다. 생산프로세스를 개선함으로써 파손이나 재작업에 의한 불의의 사태를 줄일 수 있다. 예방보수를 통해 설비의 고장으로 인한 문제를 피할 수 있다.

4. 노동력과 설비의 여분을 갖추는 것이다. 특히 서비스 부문은 일반적으로 재고를 보관할 수 없기 때문에 이 여분의 증가한다.

 

예상재고, 1차 레버는 수요율과 산출률을 일치시키는 것이다. 2차 레버는 다음과 같은 방법으로 수요를 균일하게 만드는 것이다.

1. 기존 제품과 계절주기가 반대인 신제품을 도입하여 절정기 수요가 상쇄되게 한다.

2. 비수기에 판촉캠페인을 실시한다.

3. 계절별로 가격 차등 정책을 쓴다.

 

수송재고, 운영관리자가 리드타임은 직접 통제할 수 있지만 수요율은 직접 통제할 수 없다. 수송재고는 리드타임의 함수이기 때문에 리드타임을 단축하면 줄일 수 있다. 두 가지 2차 레버로 리드타임을 줄일 수 있다.

1. 납기가 짧은 공급자를 찾고, 운송 수단을 변경하며, 공장 내의 자재 처리를 개선한다. 정보 시스템을 개선하면 유통센터들과 소매상 간의 정보 지연을 극복할 수도 있다.

2. 리드타임이 로트크기에 좌우되는 경우에는 Q의 감축이 도움이 된다.

 

재고 배치

 

완제품 재고의 위치를 어디로 할 것인지는 근본적인 공급사슬 의사결정이다. 재고 배치는 전략적으로 중요한 문제이다. 국제 기업들이 유통센터를 해외에 세워서 고객 납기를 단축 시킴으로써 지역 경쟁력을 선점하려고 하는 경우가 좋은 예이다. 그러나 표준품을 생산하는 기업의 관심은, 재고를 공급사슬의 어느 지점에 쌓아 두느냐이다. 한가지 극단적인 해법은 집중 배치라는 방법으로 완제품 재고를 모두 공장이나 창고와 같이 한 지점에 쌓아 두었다가 고객에게 직접 배달하는 것이다. 이렇게 하면 고객 수요의 변동이 합해지면서 안전재고가 줄어드는데 이를 재고 묵음이라고 한다. 기대 이상의 큰 고객의 수요는 기대 이상으로 작은 고객의 수요와 상쇄된다. 

 

이와 반대되는 접근법이 재고를 고객과 가까운 창고, 유통 센서, 도매점, 소매점에 쌓아두는 전방배치이다. 전방 배치는 주문 충족 프로세스에 대하여 짧은 인도시간과 운송비용 절감이라는 장점이 있어서 판매를 촉진할 수 있다. 재고를 고객 가까이 배치하면 재고묶음 효과는 줄지만, 고객에게 전달하는 시간이 줄어든다. 그러나 재고가 유통센터에 있는 것과 같이 고객에게 가까워질수록 각 배송센터에서의 불확실한 수요를 감당하기 위해서 안전재고가 늘어나기 때문에 재고의 묶음 효과는 감소한다. 따라서 더 많은 총재고가 있는 반면에 고객 서비스가 빨라지고 공장에 유통센터로 대량 운송을 하게 되어 비용이 줄어든다.

 

공급사슬 성과척도

경영자들은 공급사슬 변화의 결과를 평가하기 위해서 성과 척도들을 필요로한다. 중요한 공급사슬 설계 의사결정을 논의하기 전에 공급사슬 성과를 모니터하고 공급사슬 설계안들을 평가하기 위해 전형적인 재고척도와 재무 척도들을 정의한다.

 

재고 척도

재고는 우선 개수, 부피, 무게 등의 물리적 단위로 측정한 후에 세 가지 기본적인 형태로 변환한다.

평균 총재고액은 어느 기업에서 재고로 있는 품목의 총 평균가치를 의미한다. 이때 모든 품목의 금액을 원가로 표시하는데 이유는 그렇게 해야 원재료와 재공품 및 완제품의 금액을 합할 수 있기 때문이다. 판매가격은 완성된 서비스나 완제품에만 적용될 수 있을 뿐 모든 품목에 적용될 수 없다. 평균이란 개념은 일정 기간 동안의 재고투자를 나타내기 위해 쓰인다. 소매점에 A품목과 B품목을 재고로 보관하고 있다고 하자. A는 한개가 몇 달러밖에 안 되는데, B는 한 개가 수천 달러 일 수 있다. 이는 노동력이나 기술 등의 가치를 부가하는 행위가 생산과정에 있었기 때문이다.

품목이 A와 B 두가지 밖에 없을 때의 평균 총 재고액은 다음과 같다.

 

평균 총재고액 (A의 일상 보유량)(A의 단가) + (B의 일상 보유량)(B의 단가)

 

모든 재고 품목에 대하여 위 값을 합한 총액은 재고에 묶인 자산이 어느 정도인가를 알려준다. 보통 제조업체는 재고가 총자산의 25%를 차지하며, 도소매업자들은 평균적으로 75%의 재고자산을 가지고 있다.

관리자들은 과거 자료나 동종기업과의 비교 또는 경영판단에 의해 총 재고액이 많은지 적은지 판단할 수 있다. 그러나 판단을 더 잘 하려면 수요를 감안하는 측정치를 사용해야 한다. 공급 주 수는 평균 총 재고액을 주간 매출원가로 나눈 재고 측정치이다. 

 

실무자 생각 :

재고는 내부적인 요인과 외부적인 요인에 따라 통제 가능한 영역과 불가능한 영역으로 나뉜다.

특히 외부의 수요 변동은 경제적 상황과 그로 인한 전체수요의 변동과 영향이 있는데 예를 들면 코로나로 인한 변동성, 작업 인원의 감염으로 인한 생산능력의 저하 등 때문에 재고를 일시적으로 증가시켜야 할 수 있다. 또한 고객의 수요의 일상적 변경은 일상적 재고 수준 자체를 올려버릴 수 있다.

 

 

이런 수요의 변동 때문에 전체의 공급사슬에 악영향을 줄 수 있다. 일상적 재고 절감의 가장 어려운 부분은 고객의 수요 변동이다.

이 변동량만 정확히 예측하여도 아마 지금보다 훨씬 더 많은 수준으로 재고절감이 가능할 것이다.

이러한 고객의 수요 변화는 일부 긴밀한 소통으로 개선할 수는 있겠지만 우리가 통제할 수 있는 영역은 아니다. 

그래서 보통은 통제 가능한 영역에 집중하여 재고 절감을 실행한다. 재고 절감은 매일 측정되어야 하며 매일 모니터링함으로써 어느 부분에서 재고가 늘어나고 있는지 시각화 할 수 있어야 한다.

재고의 통제를 위해 공간과 적입박스를 절대 규정치로 맞춰서 재고의 증가를 통제하기도 하나 이러한 경우 변동성에 대응력이 떨어져서 박스를 옮겨담는 등 추가공수를 야기하기도 한다.

 

 

솔직히 실무자 입장에서 재고가 정말로 어느정도나 재무나 BEP에 영향을 미치는지는 모른다. 이러한 점들도 모든 구성원에게 전달되고 공유되면 좋을 것 같다는 생각을 한다.