생산 관리 #8 - 작업장 밸런스, 5S, 다기능공

작업장 밸런스, 5S 기본내용

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작업자 부하 평준화

 

 

린 시스템은 개별 작업장의 일일 부하가 비교적 균등하여야 최상으로 작동한다. 서비스시스템은 예약 시스템을 사용하여 작업장의 부하를 균일하게 할 수 있다. 예를 들어 병원에서 외과 수술이 시작하기 전에 시설과 용품이 준비되도록 수술 일정을 수립한다. 의사와 수술실의 부하를 균일하게 해야 이들을 잘 활용할 수 있다. 서비스 가격을 차별화하여 서비스에 대한 수요를 관리하기도 한다. 항공사들의 주말, 심야 항공권 할인의 논리도 배경도 부하 균일화이다. 자원에 걸리는 부하를 관리할 수 있으면 효율성을 달성할 수 있다.

 

제조 프로세스에서 부하를 균일하게 유지하려면 매일 품종 구성과 생산량을 비슷하게 하여 작업장의 일별 수요를 균일하게 하여야 한다. 병목 작업장의 생산 용량 제약을 알 수 있게 해주는 생산 용량계획과 라인밸런싱을 이용하여 기준생산계획을 수립한다. 예를 들어 토요타의 생산계획에 다음 달 자동차를 매주 4,500대씩 생산하게 되어 있다고 하자. 이를 위하여 하루 2교대로 주 5일 작업하여, 하루 900대, 즉 교대마다 450대를 생산해야 한다. 

 

생산할 모델은 캠리, 아발론, 솔라라이다. 수요를 충족시키기 위해 교대마다 캠리 200대, 아발론 150대, 솔라라 100대를 생산하여야 한다고 가정하자. 480분 1교대에서 450대를 생산하기 위해 매 480/450 = 1.067분마다 차를 1대씩 생산해야 한다. 이 1.067분, 즉 64초가 이 프로세스의 택트 타임이며 이는 생산 속도를 소비 속도나 판매 속도에 맞추는데 필요한 주기

시간이다.

 

전통적인 큰 로트 생산방식을 따르면 모델별로 하루분 요구량을 한꺼번에 생산한다. 즉 교대 조마다 캠리 200대, 아발론 150대, 솔라라 100대의 순서로 작업한다. 큰 로트는 평균 주기재고를 증가시킬 뿐 아니라 부품을 공급하는 하위 작업장에 돌출적인 수요를 발생시킨다.

하지만 차량 생산 일정을 짜는 방법에는 두 가지 다른 대안이 있다. 이들 방법은 일본말로"헤이준카"라는 개념을 토대로 한다. "헤이준카" 란 물량 조절과 제품 혼합을 모두 사용하여 생산부하를 평준화하는 방법을 가리킨다. 이 접근을 따르면 고객들의 주문을 그대로 따라 제품을 생산하는 것이 나니라, 일정 기간 동안 모든 주문 물량을 취합한 다음 평준화하여 매일 동일한 제품들과 물량을 생산한다.

 

(실무자 생각)

아마 생산관리 직무로 들어가면 가장 먼저 외워야 할 목록으로 첫 번째가 라인별, 제품별, C/T (Cycle Time)이 될 것이다.

나도 처음들어갔을 때 선배로 부터 받은 표가 아직도 기억난다. 6년 전 입사했는데 가장 먼저 받은 목록 중 하나가 바로 이 Cycle Time이다. 라인별 C/T를 제대로 알아야 라인별 부하분배와 관리가 가능하기 때문이다.

 

생각보다 다양하고 많은 제품과 라인이 있어 외우는 데 오래 걸렸다. 물론 이러한 C/T만 안다고 해서 관리가 되는 것은 아니다 라인의 특성과 생산 형태, 인원, SETUP 목록 등까지 알아야 진짜 C/T가 산정되기 때문이다. 보통 C/T에는 이러한 준비교체나 비가동률을 포함하여 여유율이란 것을 반영하는데 보통은 실제 제품이 하나씩 나오는 택트타임 * 90% 로 여유율은 10%로 한다. 물론 작업장과 제품의 특성마다 여유율이 달라져야하지만 통상 10%로 확인할 수 있다.

 

 

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부품, 작업 방법 표준화

 

 

반복성이 높은 서비스 운영에는 효율을 크게 높이려면 작업 방법을 분석하고 개선안을 문서화하여 모든 종업원이 사용하게 한다. 예를 들어 UPS는 화물의 분류에서 배달까지 모든 작업 방법을 꾸준히 점검하고 고쳐서 서비스를 개선한다.

제조업에서는 부품을 표준화하면 그 부품의 생산량이 증가한다. 예를 들어 1,000 가지 부품으로 10가지 제품을 생산하는 회사가 부품의 종류를 100가지로 줄이기 위해 제품의 설계를 변경할 수 있다. 

부품 표준화로 부품의 종류를 줄이면 부품당 소요량이 증가하므로 각 작업자는 매일 동일한 표준작업이나 작업방법을 더 많이 반복한다. 반복횟수가 늘어남에 따라 작업자는 효율적인 작업방법을 익히게 되고 결국 생산성이 높아진다. 부품과 작업방법의 표준화는 생산성 향상과 재고 감축이라는 린 시스템의 목표를 달성하는데 도움이 된다.

 

 

(실무자 생각)

대부분의 연속 생산라인의 경우 표준작업화가 되어 있을 것이다. 동일한 행위들을 반복하는 이러한 작업방법의 표준화는 생산성에 좋지만 작업반복성으로 근골격계에 문제가 될 수 있고, 라인의 생산성이 작업자에게 달려있을 수 있다. 또한 반복작업을 지속하는 경우에는 무엇보다도 불량에 대한 F/P가 정확하게 갖춰져야 품질확보가 가능하다.또한 생산성을 유지하기 위한 수단으로 기계적 흐름제어 (Full, Push System) 이 필요하다. 

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유연 노동력

 

 

근로자의 역할이 린 시스템에서 더 격상되었다. 유연 노동력 제도가 시행되고 있는 작업장에서는 근로자들이 두가지 이상의 일을 할 수 있도록 훈련될 수 있다. 작업자들을 여러가지 작업장으로 이동할 수 있기 때문에 병목 현상이 일어나더라도 재고에 의존하지 않고 해결하는데 도움이 되며, 이는 린 시스템이 추구하는 균일한 흐름의 중요한 측면이다. 또 질병이나 휴가로 빠진 작업자의 일을 다른 사람이 대신할 수 있다. 작업자를 평소에 수행하지 않던 일에 배정하면 능률이 떨어지는 측면은 있지만 직무 순환 효과도 잇어서 지루함이 줄어들고 기분전환도 된다. 린 시스템을 도입한 일부 회사들에서는 교차훈련을 받은 작업자들이 2시간마다 직무를 바꾸기도 한다.

 

제품이나 서비스의 고객화가 높을수록 다기능 노동력의 필요성은 더 커진다. 예를 들어 , 금향기기 수리점의 직원은 고객이 고장난 제품을 들고 왔을 때 다양한 부품의 문제점을 알아내고 수리할 수 있어야 하므로 폭넓게 훈련받은 지원들이 필요하다. 이에 반해 큰 우체국의 우편물 처리 과정 같은 경우 후방 영업장 업무는 반복적이기 때문에 종업원의 업무 범위가 좁게 정의되어 있다. 이런 종업원들은 다양한 기능을 익힐 필요가 없다. 상황에 따라서 직원 업무를 전환하려면 비용을 많이 투입하여 대폭적인 훈련을 실시해야 하기도 한다.

 

(실무자 생각)

유연 노동력은 제조업에서 가장 필요한 것 중 하나이다. 생산관리는 이를 위해 많은 고민을 하는데 현장을 이끄는 리더분들은 하루하루 생산량을 맞춰야하는 부분이 더욱 더 중요하여 유연성을 위한 작업자 배치가 사실상 어려운 경우가 많다.

아무리 비슷한 공정에 비슷한 제품이라도 , 작업자의 재배치는 불량률과 생산성을 좌우하기 때문이다.

하지만 이번 코로나 사태에서도 알 수 있듯이 불특정 작업 인원의 자리가 공석인 경우가 날마다 발생한다.

이러한 경우를 대비하여 관리자들은 작업자들이 다기능 작업이 가능하도록 육성할 필요가 있다는 점을 인지하고 있어야한다. 다 기능공은 실제로 생산라인을 변경하여 작업을 해봐야 육성이 가능한 부분 때문에 라인에 여유가 없는 경우 휴일을 통해 따로 근무스케줄을 잡고 육성하기도 한다. 

최근 52시간 근무제도 및 전염병 확산으로 다기능공의 육성은 더욱 더 필요로 하는 사항이다.

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