린 시스템 설계 3편 Full 방식 흐름생산, 원천적 품질과 5S
린 시스템에서 프로세스 고려사항
Full 방식의 업무 흐름, 원천적 품질 확보, 5S 등의 세부적인 사항들에 대한 내용을 살펴보도록 하자.
Full 방식의 업무 흐름
린 시스템은 일반적으로 Full Method의 흐름을 이용한다. 이와는 다른 또 하나의 흔한 흐름 방식은 Push Method이다. 사람들에게 즐거움을 주는 일상적 활동인 식사 관련된 서비스를 예로 사용하여 두 방식의 차이를 살펴본다.
복잡한 도심의 카페테리아를 생각해보자 가장 바쁜 시간대인 정오 부근과 5시 부근에 배가 고픈 손님들이 줄을 섰다가 이것저것 먹으려고 움직인다. 이 카페테리아는 닭고기, 로스트비프, 포크팝, 햄버거, 샐러드 등 다양한 후식을 제공한다. 종업원과 손님이 만나는 방식은 전방 영업장과 분파 레인에 비치할 움직임을 준비하는 후방 영업장 즉 주방 간 의 긴밀한 공조가 필요하다. 일부 음식을 조리하는 데 시간이 꽤 걸리기 때문에 푸시 방식을 사용하여 고객이 주문하기 전에 음식을 준비한다. 음식이 떨어지면 시끄러운 상황이 발생하고, 음식이 너무 많이 준비하면 남아서 낭비가 발생한다. 푸시 방식을 사용할 때 이러한 상황을 초래하지 않으면서 "린"하게 운영하려면 방문할 고객 수를 정확하게 예측해야 한다. 이번에는 자리에 앉아서 최고급 요리, 요리 전체를 메뉴로 받아보는 5성급 고급식당을 생각해보자 일부 전채 요리와 수프 미리 준비해 두었다가 손님에게 내오기 직전에 데우지만, 주요리와 샐러드는 그렇게 할 수 없다. 주요리와 샐러드에 대한 고객의 주문이 서비스 요원과 주방장에게 일을 시작하라는 신호 역할을 한다. 이 식당은 이런 항목에 대해서는 풀 방식을 사용한다. 풀 방식이 이용되면 고객의 주문에 의해 서비스나 제품의 생산이 시작된다.
풀 방식을 사용하는 기업은 적당한 시간 안에 고객의 수요를 충족시켜야 한다. 카페테리아가 풀 방식을 이용하는 데 어려움이 없는 이유는 손님이 주문할 때까지 기다렸다가 주방에 요리를 시작하라고 지시할 수는 없기 때문이다. 푸시와 풀 사이의 선택은 상황에 따라 달라진다. 반복성이 높은 프로세스와 분명하게 정해진 작업 흐름에 따라 표준품을 생산하는 기업이 풀 방식을 흔히 이용하는 이유는 적당량의 재고와 산출물을 정교하게 통제할 수 있기 때문이다. 5성급 고급식당은 풀 방식을 사용해서 음식의 신선도와 맛을 통제한다. 프로세스 리드타임이 길고 수요예측이 상당히 정확하며, 공용 프로세스가 필요한 다양한 제품을 취급하며, 고객이 오래 기다리지 못하는 경우, 기업은 재고 생산 정책과 푸시 방식을 채택하는 경향이 있다. 카페테리아와 많은 제조업체가 이에 해당한다. 주문조립전략을 사용하는 기업들은 양쪽 방식을 모두 사용하기도 한다. 표준품은 푸시 방식으로 생산하고 특정 부품 조합을 초래하는 고객의 요구는 풀 방식으로 만족시킨다.
주변의 상황들에서 푸시 생산방식인지 생산방식인지 유추해보자 진열대가 있고 진열품이 있다면 푸시 생산방식에 가깝다고 생각할 수 있다. 일부 진열된 제품들이 고객을 즉 대응하고 나머지는 고객의 요구에 맞게 주문이 들어오면 생산하는 풀 방식을 사용할 수도 있다.
대부분 하청업체의 경우 주문자의 생산정보에 따라 생산을 준비한다. 하청업체의 주문을 주는 업체는 상위업체로 OEM으로 생각할 수 있다. OEM에서는 주문을 전산으로 입력하게 되고 전산에 입력된 내용은 하청업체로 전달된다. 요즘은 대부분 SAP과 같은 시스템을 사용하거나 별도 시스템을 구축하여 긴밀하게 대응할 수 있도록 전산화/프로세스화 되어 있다.
아무튼 대부분은 이렇게 주문자의 요청에 따라서 생산계획을 수립하고 생산을 시작하게 된다.
A-300, B-200, C-100의 수요가 있다고 가정해보자. 보통 완전한 풀 생산방식은 (Full Method) 주문이 들어왔을 시점부터 부품들을 일부 준비하고 있다가 생산을 시작하지만 제조회사에서는 일부 재고를 가져가면서 이러한 수요에 대응하게 된다. 재고가 하나도 없이 대응하는 것은 어려움이 있을 뿐 아니라 고객 납기에 문제가 발생할 수 있다.
원천적 품질 확보
고객의 기대를 일관성 있게 만족시키는 것은 린 시스템의 중요한 특성이다. 이 목표를 달성하는 한 가지 방법은 "원천적 품질 확보"라는 관행을 고수하는 것인데, 이 관행의 철학은 불량은 그 발생 장소에서 적발하고 고치자는 것이다. 이를 위해서 작업자는 자기 작업의 품질을 스스로 검사하여 불량품은 후속 프로세스에 절대 내려보내지 않아야 한다. 무언가 문제가 발생하면 자동으로 프로세스를 정지하고 그 현장에서 바로 고치는 제도이다. 토요타 생산시스템에서는 지코라고 바른다. 지도하는 작업자가 개별 기계를 항상 지켜보지 않아도 되도록 하여 작업자의 활동과 기계의 활동을 분리하는 경향이 있으며 이 때문에 작업자들은 여러 작업장을 동시에 담당할 수 있다. 지도하는 시각적 관리 시스템의 한 사례로 생산 현장의 작업자들이 특정 기공 셀이나 조립라인의 특정 단계의 안전, 품질, 납품, 원가 성과를 항상 목표와 대비하여 볼 수 있게 한다.
원천적 품질확보 철학이나 그 실천방법인 지도키와 다른 방식으로서, 문제를 아래 단계로 내려보내 나중에 해결하는 전통적 관행이 있다. 이 방식은 비효과적인 경우가 흔하다. 예를 들어 텍사스 인스트루먼츠에서 안테나 부서의 납입 작업장의 일별 불량률은 0%에서 50% 사이를 오르내렸으며 평균은 20%였다. 이를 해결하기 위하여 생산계획팀이 로트크기를 늘렸지만 징가 하였을 뿐 아니라 불량품을 줄이는 데는 전혀 도움이 되지 않았다. 엔지니어들이 실험을 거듭하여 가스의 온도가 품질에 결정적인 변수임을 알아냈다. 그래서 엔지니어들은 통계적 관리도를 작성하였으며 생산팀이 이를 사용하여 가스 온도를 관찰하고 스스로 조정하였다. 그러자 바로 수율이 향상되어 9% 수준에서 안정되었으며 이러한 안정적인 고수율 덕분에 경영자들이 린 시스템을 도입할 수 있게 되었다.
원천적 품질 확보 철학의 성공적 실천 방법의 또 하나로 일본말로 포커 오케스트라라는 방법이 있는데 이것은 실수 방지 방법으로 그 목표는 고장이 발생하는 경우 시스템이 자동으로 정지하도록 설계하여 인간의 실수를 막거나 최소화할 수 있도록 하는 방법이다. 포커 요렇게 시스템은 실무적으로 매우 효과적이다.
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